Cómo buscar empleo en Internet

ESTHER MITJANS 05/09/2010    elpais.com

En estos momentos, una de las alternativas para buscar trabajo es Internet. La Red ofrece nuevas posibilidades de comunicación, de conocimiento y de ocio, pero también de negocio y de promoción profesional.
A través de las redes sociales (generales o profesionales), de las páginas personales, de los blogs, foros de opinión o de los mismos buscadores, las empresas buscan a los futuros candidatos. Nadie está exento de ser encontrado en Internet.
En este sentido, la Red está siendo muy útil para las empresas, no solo para reclutar futuros trabajadores, sino también para descubrir las intimidades y los posibles puntos flacos que los usuarios dejan al descubierto en Internet. Así pues, los métodos tradicionales han dado paso a las webs 2.0, una fórmula perfecta para establecer contactos y una fuente de información impagable.
Para las empresas es tan fácil como escribir el nombre del candidato en la barra del buscador para que este muestre en menos de un segundo toda la información existente en el mundo virtual. ¿Cómo es posible? Un buscador como Google indexa los datos que están recogidos en páginas de terceros, de manera que si, por ejemplo, se ha cometido un delito y un boletín oficial publica información referida a personas que se hayan visto implicadas en el mismo, el nombre de la persona aparecerá en el buscador y, por ende, toda la información relacionada. Esta tarea la realizan unos robots del propio buscador, que indexan todas las páginas web.
Los profesionales también llevan a cabo búsquedas de perfiles a través de las redes sociales, las plataformas de comunicación personales más utilizadas en todo el mundo. Redes sociales generalistas como Facebook ya cuentan con más de 500 millones de usuarios, y LinkedIn, una de las más extendidas a nivel profesional, ya tiene 70 millones de registrados. Con estos datos, las empresas tienen a su disposición un universo de datos y de información muy útil de cara al reclutamiento de profesionales.
En la búsqueda de empleo o de candidato, las webs 2.0 tienen ventajas respecto de los medios tradicionales de búsqueda de trabajo. Por ejemplo: el alcance de las redes sociales profesionales permite conocer candidatos con perfiles específicos de todo el mundo, establecer un vínculo estable con profesionales del sector o disponer de información actualizada de los usuarios. Aun así, los peligros de la Red continúan existiendo, y muchas veces se cometen errores que ponen en riesgo la propia identidad.
Las redes sociales profesionales o generales no dejan de ser formas de interacción social, espacios en los que los usuarios vierten opiniones, información personal, gustos o preferencias. Por eso no se tiene que publicar en el perfil toda la información personal abiertamente. Se debe actuar con sentido común y tener cuidado con lo que se escribe. En el caso de las redes verticales, donde el principal objetivo es la selección de personal y los contactos profesionales, se debe ser especialmente cauto, ya que el futuro profesional está en juego.
Aunque los múltiples servicios permiten configurar los perfiles personales según grados de privacidad, las empresas 2.0 son depositarias de grandes cantidades de datos personales; por tanto, es conveniente conocer sus políticas de privacidad. Muchos usuarios de Internet desconocen aún cómo actuar en la Red y, por tanto, cómo gestionar los datos personales.
La falta de hábitos y el desconocimiento hacen que no se sea consciente de lo que se cuelga en la Red y de hasta qué punto puede perjudicar. No solo las fotografías, sino también los comentarios, vídeos o declaraciones. Se recomienda tener un perfil sobrio y no incluir fotos demasiado comprometidas y, sobre todo, que no se etiqueten imágenes sin consentimiento. Tener cuidado del aspecto físico a la hora de ir a una entrevista personal tiene el mismo valor que el perfil virtual. Además, muchas empresas buscan los candidatos por Internet, prácticando lo que se llama googling. Por este motivo, la mejor manera de actuar es la precaución, ya que una vez los datos se han publicado, ya no podemos hacer nada al respecto: el alcance y la difusión son infinitos.
En el caso de las redes sociales, no todas son iguales. Principalmente en las redes profesionales, los usuarios, por ejemplo, interactúan o gestionan la información siguiendo distintos parámetros. Otro rasgo diferenciador es la selección de contactos: agregar deliberadamente todos los contactos que lo soliciten no es lo más adecuado. La pauta es aceptar y añadir las amistades con coherencia y no mezclar los contactos personales y los profesionales en una misma lista. Uno mismo se tiene que preguntar qué haría en una situación parecida en el mundo real: ¿daría el número de teléfono a todos sus contactos? ¿Mostraría las fotos de la familia de vacaciones a su jefe? La intimidad es un valor irrenunciable, y los datos personales, una cualidad inherente al individuo que le acompaña durante toda su existencia. Internet es un escaparate que puede dejar al descubierto, si el usuario no toma precauciones, toda su vida. -

¿Qué tipo de contrato necesito?

Julio Fernández/ emprendedores.es
Ya sea para llevar a cabo ese proyecto empresarial soñado, porque quieres ampliar plantilla o bien necesitas responder a un pico de producción, te ofrecemos las principales modalidades de contratos laborales. Hay una para cada tipo de situación y empresa.

 

Actualmente disponemos de hasta 16 tipos de contrato que dan respuesta a la mayoría de necesidades laborales. La duración (indefinido o temporal), causas e indemnización en caso de despido son las variables a manejar. A continuación reseñamos los más comunes:

CONTRATOS INDEFINIDOS
Indefinido. Se realizan para cubrir un puesto o función de manera permanente. Pueden ser tanto escrito como de palabra. La indemnización por despido improcedente es de 45 días de salario por año. Con la nueva reforma laboral, 20 días en el caso de despido objetivo.
Indefinido de fijos discontinuos. Son contratos para trabajos fijos en los que hay discontinuidad en determinadas fechas. Es imprescindible que figure la jornada estimada y su distribución horaria. Se aplica la misma indemnización que en el caso anterior.
Para fomento de la contratación indefinida. Ofrece bonificaciones si contratas a desempleados menores de 30 años, mujeres, mayores de 45 años y parados de larga duración. Indemnización: 33 días de salario por año.
CONTRATOS TEMPORALES
De obra o servicio. Contratas a alguien durante el tiempo que dure la realización de una obra o servicio. Indemnización: ocho días (pasará a 12 entre 2012 y 2014 con la nueva reforma).
Eventual por circunstancias de la producción. Está creado para atender excesos de pedidos o acumulación de tareas. La duración máxima es de seis meses. La indemnización, igual que el anterior.
De interinidad. Tiene como finalidad sustituir a un trabajador con derecho a reserva. Sin indemnización.
De relevo. Para la sustitución del trabajador que se jubilan anticipadamente. Indemnización: según convenio.
OTROS CONTRATOS
A tiempo parcial. Puede ser temporal o indefinido. Se acuerda la prestación de un servicio durante un número de horas inferior a la jornada a tiempo completo.
Para la formación. Tienen una duración mínima de seis meses y máxima de dos años.
En prácticas. Para prácticas profesionales a licenciados universitarios y FP.
Puedes obtener más información de las nuevas modalidades de contratación en ésta página de redtrabaja.es

Cómo enganchar y hacer feliz al empleado

Publicado el 21-05-2010 por Montse Mateos. Madrid. / expansion.com

Conseguir que el profesional trabaje a gusto es el primer objetivo para la empresa que, a partir de ese momento, comienza a diseñar políticas que comprometan al empleado con un proyecto de negocio más allá de sus obligaciones. Engancharlo es la clave para el éxito.


Si los lunes por la mañana el sonido del despertador le cae encima como una encima y piensa en la jornada laboral como un trámite más para pagar la hipoteca o subvencionar su ritmo de vida, probablemente su compañía no ha hecho los deberes: la satisfacción, la motivación, el entusiasmo y, mucho más lejos aún, el compromiso con el proyecto de negocio brillan por su ausencia. Y, por supuesto, usted no está precisamente enganchado a su trabajo y a su empresa. Para Montserrat Ventosa, directora de Employee Branding, este es el reto o, mejor dicho, la obligación que tienen que asumir las compañías para aumentar la productividad de sus empleados y los resultados de negocio.

Para ser competitivo hay que enganchar. Ventosa habla del enganching como un estadio que supera el compromiso tradicional al que hacen referencia las empresas para medir el grado de implicación de sus profesionales. Este concepto hace referencia al significado de 'engagement', ocupar la atención o esfuerzos de una persona; asegurar la ayuda, el trabajo, el uso de algo; que difiere del compromiso, es decir, poner de común acuerdo en manos de un tercero la determinación de la diferencia.

Según Ventosa, para enganchar "hay que ser más auténtico y decir lo que es importante en cada momento. Lo que rompe el compromiso son las mentiras y falsas promesas. Venimos de casa con altos niveles de enganching y las empresas tienen que mantenerlo. El secreto casi siempre está en la transparencia, en decir las cosas como son para que el empleado tome sus decisiones y critique, sin temor a las represalias".

Las empresas constituyen el escenario en el que el empleado debe ser libre, en ningún momento puede estar obligado a un compromiso. Elisabeth Roux, directora general de Penna, entiende la implicación del profesional en un proyecto desde esa perspectiva: "Eres forofo de un equipo de fútbol porque eliges esa opción y te sientes cómodo con ello. En las organizaciones sucede lo mismo: si el entorno es propicio por su flexibilidad y liderazgo, el compromiso del profesional es un hecho".

En la gestión de personas no existen recetas mágicas, pero Ventosa asegura que para pasar del compromiso al 'enganching' el principio puede ser aplicar las "tres B": believe (creer), belong (pertenecer) y be embassador (ser embajador). "Lograrlo requiere unos jefes con grandes dosis de coherencia y sinceridad en sus planteamientos y que sean cercanos", concluye.

Debate sobre los contratos precarios

Tener experiencia profesional podrá ahorrar medio curso de una carrera

Educación prepara un real decreto que valora el conocimiento laboral
J. A. AUNIÓN - Madrid - 18/05/2010 / elpais.com
La experiencia laboral también contará a la hora de hacer una carrera universitaria. Lo que se haya aprendido durante el tiempo de trabajo podrá convalidar hasta un 15% de un título de universitario de grado (nuevas carreras adaptadas a Bolonia que sustituyen a licenciaturas y diplomaturas) o de máster.

La experiencia laboral también contará a la hora de hacer una carrera universitaria. Lo que se haya aprendido durante el tiempo de trabajo podrá convalidar hasta un 15% de un título de universitario de grado (nuevas carreras adaptadas a Bolonia que sustituyen a licenciaturas y diplomaturas) o de máster. Así lo pone de manifiesto el borrador del real decreto en el que trabaja el Ministerio de Educación para desarrollar las acreditaciones de la experiencia laboral en la universidad, medida que viene recogida ya en la reforma de la ley hecha en 2007, pero que aún estaba a la espera de desarrollo normativo.

Esto quiere decir que se podría dar por sabido hasta algo más de medio curso de un grado de cuatro años que esté relacionado con la experiencia laboral acumulada. Es difícil que un joven llegue a la carrera de Derecho con experiencia previa en ese campo, pero, por ejemplo, un titulado en FP superior de la rama de Informática y Comunicaciones sí puede tenerla a la hora de empezar una ingeniería, o también un diplomado en Enfermería que unos años después quiera empezar Medicina, ejemplifica el director general de Universidades, Juan José Moreno. En esos casos, se les podría convalidar lo que hayan aprendido trabajando, además de lo que aprendieron en sus estudios previos.

Sin embargo, la limitación del 15% que ha decidido Educación es demasiado restrictiva para algunos expertos como el especialista europeo en Universidades Guy Haug, ya que está muy alejado de otros países, como Inglaterra o Francia, que o no han fijado límite o dicen expresamente que se podrá reconocer hasta el 100% de una titulación. "En plena crisis económica y social, con problemas empleo y recualificación de técnicos y ejecutivos, podría penalizar no sólo a las universidades, sino a los españoles en busca de formación continua", asegura. Haug se refiere especialmente a lo que esa limitación significa en las titulaciones de máster (la mayoría, de un curso de duración en España), un escalón importantísimo para esa recualificación.

En cualquier caso, la normativa que prepara el ministerio completaría el círculo que, aunque no termina de extenderse, se inició con la acreditación de la experiencia laboral a la hora de sacarse un título de FP. La idea es muy parecida a la que ha guiado los cambios proyectados o en marcha en la educación no universitaria, esto es, que todo sume, que nunca lo ya aprendido se tire a la basura a la hora de seguir formándose.

Así, todas las materias aprobadas en la misma u otra universidad, o en otra carrera iniciada, aunque no terminada, se incluirán en el expediente académico de cada estudiante, aparte de poder ser convalidadas. "El plan de estudios de cada titulación deberá contener y justificar los criterios de reconocimiento que se vayan a utilizar", añade el borrador del real decreto. Se trata de una medida complicada, ya que una parte de la comunidad universitaria recela de este tipo de iniciativas. De hecho, el Ministerio de Educación ha barajado varias posibilidades y límites más amplios en el reconocimiento de la experiencia.

"Reducir al 15% la posibilidad de reconocer la experiencia profesional anterior protege un academicismo de otra época y va en contra de una verdadera orientación hacia la formación a lo largo de la vida", se queja Haug, quien añade: "Lo importante no es fijar un límite, sino garantizar que el proceso de validación o reconocimiento esté bien hecho, es decir, basado en evidencias y sin prejuicios. Si realmente uno cree en la necesidad de poner límites, no debería ser inferior al 50%". El experto chileno José Joaquín Brunner insiste en que la clave está en hacer un buen proceso de acreditación, pero admite que, en general, los académicos son muy reacios a este tipo de cambios.

Según la normativa que prepara Educación, será cada universidad la que decida hasta qué parte de la titulación reconoce (con ese límite del 15%) y cuál es el método para acreditar esa experiencia. Hasta ahora, los procesos de acreditación que se han llevado a cabo son los enfocados a la FP (que también han tardado en ponerse en marcha, entre otras cuestiones, por las resistencias académicas). En ellos, tras el periodo de información y orientación, y la presentación de documentación, se evalúa al aspirante en una prueba en la que ha de demostrar que sabe hacer lo que dice que sabe hacer. Así, en la Universidad debería ser un proceso parecido.

En Europa hay modelos diferentes. En Francia, con un sistema centralizado, un jurado valora las peticiones y hace una entrevista al candidato, a quien también se le puede exigir un examen práctico. En Inglaterra, sin embargo, la variedad es mayor. Por ejemplo, en la Universidad de Birmingham se puede exigir, aparte de la documentación, la entrevista personal y el examen práctico, una prueba de diagnóstico, la presentación de un trabajo escrito y de un proyecto. En la Universidad de Sttafordshire, sin embargo, todo se lleva a cabo a través de tutores que acuerdan a lo largo de distintas sesiones con el estudiante cuánto se les puede convalidar.

En España, lo más parecido que se está poniendo en marcha en la Universidad es el acceso de mayores de 40 años sin título académico, pero con experiencia que acredite que está preparado para hacer una carrera. La mayoría de las universidades, después de recoger la documentación, lo solucionan con una entrevista personal. En estos casos se trata sólo del acceso, ya que el candidato no recibe convalidación alguna. Por el contrario, la convalidación por créditos de la experiencia se le hará a alumnos que ya están en condiciones de acceder a las enseñanzas universitarias.

Salve a su empresa del mal de la 'reunionitis'

Cuando el directivo pasa el día en citas peligra su productividad y la de los demás - La dinámica asamblearia escuda al que evita tomar decisiones - La tecnología puede ayudar a ser resolutivos
JOSEP GARRIGA 18/05/2010 / elpais.com
¿Alguna vez ha calculado cuánto le cuesta a su empresa una reunión de casi una hora en la que sus colaboradores han estado divagando la mayor parte del tiempo? Si es usted un empresario, por favor, conéctese a esta dirección web (http://www.payscale.com/meeting-miser), introduzca los datos que le solicita el simulador y sabrá la cantidad de dinero que ha desperdiciado.

¿Alguna vez ha calculado cuánto le cuesta a su empresa una reunión de casi una hora en la que sus colaboradores han estado divagando la mayor parte del tiempo? Si es usted un empresario, por favor, conéctese a esta dirección web (http://www.payscale.com/meeting-miser), introduzca los datos que le solicita el simulador y sabrá la cantidad de dinero que ha desperdiciado. Después, transcurrido un tiempo razonable, verifique cuántas de las decisiones adoptadas en esa reunión se han consumado. Si la respuesta es ninguna, multiplique por dos esa cantidad. Y ahora, vuelva a multiplicar esa cifra por el número de reuniones que celebra a la semana, al mes o al año. Y ahora sí. Piense cuántas de esas órdenes, reflexiones, consultas y opiniones compartidas se hubieran podido transmitir mediante un simple correo electrónico. ¿Ya tiene la respuesta? No lo dude: un virus muy en boga invade su empresa: el que contagia el síndrome de la reunionitis. No se preocupe, tiene curación.

Peter Drucker, tratadista austriaco y autor de varias obras sobre gestión de las organizaciones, afirmaba: "Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo no hay manera de lograr que sea productiva. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que logran evitar que estas reuniones interfieran en su jornada de trabajo".

Muchos directivos convocan a sus plantillas o a sus cargos intermedios por cualquier motivo y a cualquier hora, a veces sin ton ni son, sin tener presente que entorpecen la propia dinámica del trabajo y que el recurso más escaso es el tiempo de las personas. Xavier Navarro, de Navarro Consultores, de Valencia, recuerda cómo un presidente de una compañía de su región reunía a todos sus ayudantes a primera hora de la mañana para que rindieran cuentas del día anterior. En la mayoría de las ocasiones, los empleados aportaban escasas novedades y las entrevistas casi nunca resultaban fructíferas. "Esas reuniones constituían toda una lacra para la empresa y los empleados se lo tomaban como un impuesto revolucionario que habían de pagar cada mañana", explica. El año pasado, una consultora de nivel mundial también realizó una encuesta entre sus 4.000 empleados sobre cómo optimizar la jornada laboral y la conciliación con la vida familiar. La primera queja fue el exceso de reuniones.

Pero no hay que alarmarse ni tomar medidas drásticas a partir de estos comentarios. Las reuniones son absolutamente necesarias porque constituyen mecanismos de coordinación fundamentales entre los distintos niveles de una empresa. Lo que no conviene es abusar de ellas. Pero ahora mismo, señala Ana Navarro, profesora de Ingeniería de la Organización de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), "evidentemente hay un exceso de las mismas". Una opinión que comparte Esther Sánchez, profesora de la Facultad de Derecho de la escuela de negocios ESADE.

Algunas reuniones se celebran para acreditar un trabajo que realmente no se hace. Otras, en cambio, comentan los expertos, manifiestan ciertas dinámicas asamblearias para justificar la participación de jefes intermedios en la toma de decisiones, cuando buena parte de las veces la decisión ya ha sido tomada de antemano en otros despachos. Otras se convocan para delegar ciertas funciones pero en verdad esconden la escasa confianza hacia el personal de escalas inferiores. Y otras son una forma de ir pastoreando elementos que no funcionan correctamente. "La reunionitis evidencia pésima planificación y malos esquemas de coordinación entre los equipos de la empresa", resume Navarro.

Esta profesora de la UPM ha construido su propia teoría sobre las causas de la reunionitis, que achaca a la sociedad del conocimiento. "Si tu trabajo consiste en una cadena de montaje en una empresa automovilística, cuando hemos terminado de fabricar el coche, el trabajo se da por terminado. Pero cuando estás en una página web o en un informe sobre cierto asunto, entonces se es mucho más dependiente de la opinión de la persona que lo está haciendo, porque la tarea es mucho más subjetiva. Y eso requiere mucha coordinación y, por tanto, reuniones".

Sin embargo, esta conclusión no debe implicar, de ningún modo, malgastar horas de trabajo, porque la génesis del problema no radica en el número de entrevistas, sino en el cumplimiento efectivo de los objetivos acordados en ellas. Pero ojo, no convoque otra reunión para comprobar si se han ejecutado sus órdenes porque entraría en una espiral sin fin. De ahí que, como apunta Esther Sánchez, "las personas que se imponen la consecución de resultados semanales o mensuales son las que encuentran mayores distorsiones en esta cultura de la reunionitis".

Los manuales de las escuelas de negocios rebosan de teorías sobre cómo organizar una reunión exitosa. Primero, el convocante tiene que preguntarse siempre por los motivos concretos del encuentro, es decir, si es imprescindible su celebración y qué objetivos persigue. A partir de ahí, plantearse si existen otras herramientas alternativas mucho más adecuadas y eficaces para alcanzarlos, como un correo electrónico o una teleconferencia. Estos mecanismos se han demostrado más rápidos y valiosos para recabar opiniones sobre informes, estrategias o decisiones adoptadas. "Las nuevas tecnologías facilitan el intercambio de información", señala Esther Sánchez.

Segundo, hay que planificar a conciencia la reunión: convocar a las personas precisas e indispensables, establecer un orden del día concreto sobre los temas a discutir y marcar, sobre todo, un principio y un final, de lo contrario podría eternizarse por culpa de vagas discusiones. "A veces te dicen que va a empezar a las doce, pero no sabes cuándo acaba. Es como si la reunión durara todo el tiempo disponible hasta que la persona de más alto rango tenga que marcharse", agrega Ana Navarro. "En los países nórdicos, mucho más parcos y poco dados a estas entrevistas, se fija siempre la hora de finalización", añade Sánchez. Un dato que tener en cuenta: las reuniones de directivos no deberían exceder la mitad de su jornada laboral, y las de técnicos, el 25%.

Pero la pregunta es: ¿a qué hora ha de convocarse una reunión? Lo idóneo son las primeras horas de la mañana. Si se prefiere de la tarde, pero nunca se debe interrumpir la dinámica de trabajo. "Para que una persona sea productiva tiene que trabajar de manera sostenida dos horas y media o tres", explica Sánchez. Y Xavier Navarro confirma: "La gente está mucho más fresca a primera hora". En cualquier caso, hay que tener en cuenta las características particulares de la plantilla. No es lo mismo trabajar en un entorno de personas jóvenes que en otro de mujeres casadas y con hijos, pues sus necesidades y obligaciones son diametralmente opuestas. "Hay que hablarlo con la gente", insiste la profesora de Derecho de ESADE.

Nunca celebre una reunión en torno a un almuerzo, una costumbre muy enraizada en la cultura española, avezada a cerrar negocios en la sobremesa. "El almuerzo o una cena tienen que ser para celebrar algún trato, la firma de una operación. Negociar mientras estás comiendo le da un ambiente informal que podría quedar como una conversación de pasillo", advierte Xavier Navarro. "Son extraordinariamente perniciosas", añade Esther Sánchez.

Y tercero, preparar la reunión, porque se demostrará insustituible si todos los que acuden a ella han seguido la misma pauta. Por ejemplo, si se abordan o discuten documentos, hay que distribuirlos entre los asistentes con suficiente antelación. Si quiere exhibir diapositivas, que sean lo más claras y concretas posibles. La exposición no debe prolongarse más de 10 minutos. Y por favor, no deje que sus empleados acudan con sus ordenadores portátiles o sus teléfonos móviles, así evitará distracciones. Esta ha sido la primera orden impartida a su flamante Gabinete por el primer ministro británico, el conservador David Cameron.

Si sigue estos consejos a rajatabla, ahorrará tiempo y, particularmente, dinero. "Una reunión bien gestionada, bien planificada, con un orden del día no muy denso, se puede ventilar en media hora o tres cuartos", concluye Esther Sánchez.

Sin embargo, a pesar de que estos consejos figuran en los manuales desde hace 20 años, todavía existen empresas y empresarios que incurren en los mismos errores. "Los teóricos del cambio cultural aseguran que las cosas se cambian o bien por miedo o bien por optimización. Seguramente, todos encontrarán muchos beneficios haciendo las cosas de distinta manera y obtendrán provechos tangibles. Si lo consiguen, entonces no habrá resistencia al cambio", explica Esther Sánchez.

"Los cambios siempre son traumáticos", sostiene Xavier Navarro. "Nosotros no vamos a una empresa con una varita mágica, sino que les proporcionamos una metodología de trabajo concreta, ciertas dinámicas organizativas que creemos que serán positivas para que incrementen su productividad".

Toda una serie de recetas para combatir y neutralizar el virus de la reunionitis que Navarro define como "el abuso o mala utilización de las reuniones, siendo la consecuencia de esto la pérdida de tiempo, los costes directos e indirectos consiguientes, es decir, el coste de la oportunidad, la creencia por parte de los colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y, por tanto, son un impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo que se pretende conseguir cuando se convoca una reunión".

Consejos prácticos
- Preparar la reunión. El consultor Xavier Navarro recomienda primero tener un objetivo, así se evita que se cambie constantemente de tema. Una vez decidido, se determinarán los participantes, la metodología, el lugar, el momento, el papel de cada asistente, y se realizará la convocatoria formal. Es conveniente que el número de participantes no exceda de ocho. Si debe discutirse un material, se enviará a todos con cierta antelación.

- Celebrar el encuentro. Generar interés en los participantes, explicándoles los motivos y los objetivos que se plantean, el orden del día y la metodología que se empleará. Hacer una breve presentación de los asistentes si no se conocen y justificar su presencia. El directivo ha de evitar las interrupciones. A cada acción tomada se le asignará un plan de acción que incluirá qué, quién y cuándo estará finalizado. Antes de acabar se realizará un balance y se fijará fecha y hora para la próxima reunión.

- Evaluar resultados. Analizar y hacer autocrítica para mejorar nuestra gestión y dirección en futuras reuniones, comprobar el grado de cumplimiento de las acciones y detectar si el trabajo en equipo optimiza el individual y facilita la coordinación.

Hacer horas extra en el trabajo es perjudicial para el corazón

eleconomista.es
Investigadores de la University College de Londres, en Reino Unido, aseguran que trabajar más horas de lo debido puede ser perjudicial para el corazón ya que aumenta el riesgo de padecer eventos cardiovasculares, según los resultados de un estudio publicados en la revista European Heart Journal.

Dicha investigación se ha basado en los datos del estudio Whitehall II, realizado con más de 10.000 empleados públicos de la capital británica, y, según los resultados, los que trabajaron al menos tres horas más en una jornada de siete horas diarias tenían un 60% más de riesgo de padecer un ataque cardiaco, anginas de pecho e incluso de acabar falleciendo por una de estas causas.

Además, como explica la epidemióloga del Instituto Finlandés de Salud Ocupacional y autora de este hallazgo, Marianna Virtanen, esta relación entre horas extras y enfermedades coronarias es "independiente de una serie de factores de riesgo también analizados, tales como fumar, padecer sobrepeso o tener alto el colesterol".

6.000 trabajadores, bajo lupa
El estudio comenzó en 1985 y reclutó a un total de 10.308 trabajadores de entre 35 y 55 años, si bien los datos utilizados en esta ocasión proceden de la tercera fase del mismo, entre 1991 y 1994, en la que se preguntaba por la horas que dedicaban diariamente a su trabajo.

De este modo, la muestra analizada contó finalmente con 6.014 personas, 4.262 hombres y 1.752 mujeres, de entre 39 y 61 años, que fueron seguidos hasta el periodo de 2002-2004, la fase más reciente de la que se disponen datos clínicos.

Durante los 11,2 años de media seguimiento, Virtanen y su equipo detectaron hasta 369 casos mortales de enfermedad coronaria, infartos de miocardio o angina de pecho y, tras comparar estos casos en función de diferentes patrones, comprobaron que los que pasaban más horas de los debido en su trabajo, siempre por encima de las tres horas extras, tenían una mayor tasa de riesgo.

Estrés, falta de descanso, patrones psicológicos...
Los investigadores dicen que podría haber diferentes variables para explicar esta relación, ya que, por ejemplo, hacer horas extras en el trabajo se asocia con patrones de conducta de personas que tienden a ser agresivas, competitivas, estar tensas, con una angustia psicológica que se manifiesta en situaciones de depresión y ansiedad, y posiblemente que no duermen lo suficiente ni descansan lo que debieran en antes de acostarse.

Otras posibles explicaciones son que la presión arterial elevada está relacionada con el estrés en el trabajo, si bien se oculta "porque no necesariamente aparecen durante las revisiones médicas", explica esta experta.

Es por ello por lo que los empleados que hacen más horas extras tienen más probabilidades de trabajar incluso estando enfermos, ignorando sus síntomas y resistiéndose a buscar ayuda médica.

Además, también puede asociarse a personas con trabajos con libertad de horario o a la hora de tomar decisiones un menor riesgo de estas patologías coronarias, a pesar incluso de que trabajen más horas de las estipuladas en sus contratos.

Apoyo a los emprendedores culturales

Las Cámaras de Comercio y el Ministerio de Cultura han firmado un convenio de colaboración para el desarrollo del Programa de Formación para las Empresas Culturales y Creativas y para fomentar el espíritu emprendedor en el ámbito cultural.

Esta iniciativa cuenta con el apoyo financiero del Fondo Social Europeo (FSE) dentro de su Programa “Adaptabilidad y Empleo”, que consiste fundamentalmente en la orientación y formación a emprendedores para que puedan crear su propia empresa y/o potenciar la rentabilidad de la misma e, incluso evaluar otras alternativas de expansión de sus proyectos empresariales.

Ocho programas para 200 emprendedores
Estos Programas de Formación están dotados de un contenido eminentemente práctico, de forma que incidan directamente en la creación de empresas y mejora de la calidad del tejido empresarial. En esta línea, se han planificado para el presente año, ocho Programas, dirigidos a 200 alumnos, cuya selección exige que cuenten con un proyecto empresarial cultural propio.

El coste total de las acciones previstas para 2010 asciende a 314.600 €. Para acciones formativas, la Fundación INCYDE de las Cámaras de Comercio aportará 214.600 €, con cargo al Programa Operativo aprobado por el Fondo Social Europeo. El Ministerio de Cultura aportará 81.400 €, con cargo a su presupuesto. Además, una aportación de 18.600 € en concepto de Adaptación del Programa.

Los Programas, de 250 horas de duración cada uno, prevén que el 85% del horario se desarrolle en forma de Tutorías individuales centradas en el proyecto de cada emprendedor. Ese emprendedor, una vez superado en éxito el Programa, puede incorporarse a la Red de Viveros de Empresas de las Cámaras de Comercio, donde en condiciones muy ventajosas puede concretar su plan en clave empresarial.

¿Quién se ha llevado mi queso?

Ofertas de trabajo fraudulentas

Publicado el 24-04-2010 , por A. R. / Expansion.com
La crisis ha asestado un duro golpe al mercado laboral. El paro roza ya en España el 20%. Y las previsiones económicas distan aún de ser optimistas en el terreno laboral. Ante esta situación, no extraña que los ciudadanos busquen desesperadamente un empleo.

Sin embargo, las autoridades advierten de que en los últimos años, y a raíz de la crisis, se han multiplicado los fraudes en torno a ofertas de trabajo. Una situación que la Fiscalía General del Estado califica de “alarmante”. EXPANSIÓN le ofrece las claves para evitar este tipo de estafas, que en la mayoría de los casos están disfrazadas de aparente seriedad y legalidad.

¿En qué consisten este tipo de empleos?
Las ofertas de trabajo fraudulentas son, en apariencia, muy atractivas. Los delincuentes, a través de empresas “fantasmas”, anuncian un empleo sencillo, pero muy rentable. El interesado sólo tiene que cumplir dos requisitos: tener un ordenador y una cuenta bancaria. Ni siquiera piden el currículum vitae.

El ordenador será el medio utilizado para mantenerse en contacto con la empresa. En cuanto a la cuenta bancaria, es la herramienta básica de estos empleos fraudulentos. El trabajo consiste en recibir transferencias en la cuenta de ahorros.

A continuación, el empleado retira el dinero de su sucursal y lo envía a una dirección proporcionada por la empresa. Para ello acude a agencias remesadoras, como Western Union o Money Gram. La remuneración del trabajador depende del número de envíos que realice, pues se queda con un pequeño porcentaje del monto transferido.

¿Qué medios utilizan estas empresas para contactar con los ciudadanos?
Estas empresas estafadoras se valen de las distintas herramientas que ofrece Internet para atraer a sus potenciales víctimas. Normalmente, los usuarios reciben los anuncios en sus bandejas de correo electrónico, sin que hayan solicitado información previamente.

En otras ocasiones, las ofertas de este tipo de empleos fraudulentos se insertan en los portales especializados en búsqueda de empleo, o bien en chats sobre trabajo. Utilizan mensajes sencillos para llamar la atención de ciudadano: “¿Problemas para llegar a fin de mes? ¿Sin empleo? ¿Quiere un dinerillo extra?”, son ejemplos ficticios del tipo de reclamo que usan.

¿Qué hay en realidad detrás de estas empresas?
Los expertos advierten de que detrás de estas ofertas se esconden grupos o individuos dedicados al blanqueo de capitales. Utilizan a los usuarios como intermediarios en el proceso, con el fin de despistar a los investigadores y diluir su responsabilidad en el blanqueo.

En muchas ocasiones, el dinero que se limpia procede de otro tipo de delitos financieros, como por ejemplo el phising (modalidad de fraude que consiste en suplantar la identidad de un usuario para operar con su cuenta bancaria).

¿Cómo se disfrazan estas empresas para aparentar legalidad?
Las compañías que ofrecen estos empleos normalmente presentan páginas web cuidadas y bien diseñadas. Con ello pretenden aparentar legalidad y dar confianza a los usuarios. Además, una vez que el ciudadano les manda sus datos personales para acceder al empleo, la empresa le envía a su domicilio un contrato de trabajo.

Sin embargo, distintas asociaciones de protección a los consumidores, entre ellas la Asociación de Internautas, advierten de que estos documentos son falsos y carecen de validez, por lo que, en caso de surgir problemas, el usuario no podrá reclamar nada a la empresa.

¿Qué responsabilidad puede tener el usuario en la estafa?
Mucha. Aunque en la mayoría de los casos los usuarios han sido engañados por estas empresas, los expertos señalan que en términos legales son considerados responsables de un delito de blanqueo de capitales.

En la Memoria de la Fiscalía General del Estado de 2008 (última disponible), se recoge que “las investigaciones policiales consiguen averiguar la identidad y el paradero de los intermediarios, esto es, las personas cuyas cuentas corrientes hacen de puente entre la víctima y las del manipulador informático, pero la identidad de este último o bien aparece difusa entre datos o bien hay indicios que sitúan su paradero en países de la Europa del Este”.

La educación no es gasto, es inversión

España necesita mantener el esfuerzo en formar su capital humano para ser competitiva, pero debe hacerlo mejor
AMANDA MARS / J. A. AUNIÓN 25/04/2010
Las personas, en el idioma del hombre económico, se llaman capital humano. Y que este capital sepa leer, escribir, sumar, e incluso tenga una titulación superior que le haya enseñado a hacer cosas complejas resulta imprescindible para mejorar la competitividad de la economía y rentable para las arcas públicas, que en el futuro tendrán que gastar menos.

Las personas, en el idioma del hombre económico, se llaman capital humano. Y que este capital sepa leer, escribir, sumar, e incluso tenga una titulación superior que le haya enseñado a hacer cosas complejas resulta imprescindible para mejorar la competitividad de la economía y rentable para las arcas públicas, que en el futuro tendrán que gastar menos prestaciones para el individuo formado -tendrá mejor salud y mejores ingresos- y recibirá más pastel de sus impuestos.

Si invertir en educación puede ser costoso, no hacerlo sale mucho más caro, también económicamente, suele decir el ministro Ángel Gabilondo. Y no es una frase vacía, porque el hombre económico que habla de capital humano también se pone a echar cuentas y descubre, por ejemplo, que no sólo individualmente es rentable seguir estudiando (cuanta más formación, más sueldo y menos paro), sino que para el conjunto de un país también lo es. Según el estudio anual que hace la OCDE sobre la educación, los beneficios de la enseñanza son mayores que la inversión que se hace, también en el nivel posobligatorio (ver cuadro).

A la luz de estos datos, la pregunta que debería hacerse un país es: ¿estamos invirtiendo lo suficiente en Educación? La respuesta suele venir en forma de comparación, y el hecho es que la crisis y las estrecheces de los presupuestos públicos han cogido a España aún por debajo del nivel de gasto público de los países desarrollados. Los de la OCDE gastaron en educación, de media, el equivalente al 5,3% de su producto interior bruto (PIB), los de la UE de los 27, el 5,05%, y España, el 4,3%, según los últimos datos comparables del Ministerio de Educación, de 2006.

Es posible que la diferencia se haya acortado, ya que el gasto en España ha ido creciendo en los últimos años (en 2009 fue 4,95% del PIB). Sin embargo, para Andreu Mas-Colell, catedrático de la Universidad Pompeu Fabra (UPF), en España, en realidad, no hay que obcecarse en el dilema entre destinar o no más recursos a la educación, ya que cree que no habrá mucho más margen para gasto: "Ha habido cierta tendencia a imponer obligaciones que implicaban un gasto sin tener en cuenta los recursos públicos que requerían. Esa lógica algo imprudente ha funcionado a veces, pero ahora los ingresos públicos están en tensión. No hablo sólo de la crisis, sino a 15 años vista", reflexiona Mas-Colell, que fue consejero de Universidades del Gobierno catalán en la etapa de CiU.

El escenario ha cambiado en poco tiempo. Si el conjunto de las administraciones públicas españolas cerró 2007 con un superávit de dos puntos del PIB, 2009 batió el récord de déficit público al superar el 11%. El Gobierno español ha prometido a Bruselas y los mercados internacionales que dejará este equilibrio en el 3% en 2013 y para eso hace falta revisar las cuentas. El grueso del gasto público educativo, con las competencias transferidas, depende de las comunidades autónomas: el 88% en 2007. La Administración central, que cifró en 3.088 millones el presupuesto de este año en Educación, asume el resto.

Con todo, el pacto educativo que el Gobierno ha ofrecido a las comunidades y las fuerzas políticas y sociales se compromete a "incrementar la inversión en Educación. Ese incremento debe ir acompañado también de la rendición de cuentas y de mejoras en la eficiencia del gasto educativo". Y esto último, precisamente, es para algunos expertos lo primero y fundamental. "En estos momentos los resultados comparables internacionalmente son deficientes por la relación entre lo que se gasta y los resultados que se logran. ¿Es esto sostenible? Es la sociedad la que tiene que decidir cuánto quiere gastar en educación y qué parte quiere sustentar con sus impuestos", opina José García Montalvo, catedrático de Economía Aplicada de la UPF.

En el informe Pisa de 2006, los estudiantes españoles de 15 años ocuparon la posición 35 en lectura, en una lista de 56 países, la 32 en matemáticas y la 31 en ciencias. Además, España es el tercer país europeo con más abandono escolar temprano (casi el 32% de los jóvenes entre 18 y 24 años dejó de estudiar después de la enseñanza obligatoria, muchos sin el título de ESO), sólo superada por Portugal y Malta.

Es necesario señalar las atenuantes sociales y laborales (durante años ha sido muy fácil para los jóvenes encontrar un trabajo sin cualificación) para esta última cifra, pero el hecho cierto es que ya no puede haber excusas. "El porcentaje de empleos que requieren cualificaciones de alto nivel pasará del 29% en 2010 al 35% en 2020", y otro 50%, cualificaciones medias, según el Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional, el organismo de la UE ha encargado las proyecciones de empleo con las que organizar las necesidades educativas, dice la comisaria europea de Educación, Androulla Vassiliou.

Pero no sólo se trata de repartir titulaciones, sino de saber más. "Polonia elevó el rendimiento de sus alumnos de 15 años en la lectura de Pisa el equivalente de casi un año escolar en menos de una década, a la vez que redujo a la mitad las diferencias de rendimiento entre escuelas. El valor económico a largo plazo de una mejora similar en los resultados de los estudiantes españoles podría equivaler a más de 40.000 millones de dólares [unos 30.000 millones de euros] adicionales en los ingresos nacionales", asegura Andreas Schleicher, director del Informe Pisa de la OCDE.

España, desde una posición muy alejada de los países desarrollados, ha logrado extender enormemente la educación en las últimas décadas y se ha enfrentado a la vez a la extensión de la educación obligatoria hasta los 16 años y a la llegada masiva de inmigrantes. Ahora, pues, se trata de dar más calidad. ¿Cómo?

La ex ministra de Educación María Jesús San Segundo decía en un artículo del año pasado en Papeles de Economía Española que, a pesar de los estudios que dicen que un aumento del gasto educativo no conlleva directamnet mejores resultados, iniciativas concretas "en la extensión en la escolarización infantil, o en tutores y grupos de refuerzo en primaria y secundaria, ofrecen buenos resultados académicos, así como tasas apreciables de rendimiento económico de la inversión (entre el 6% y el 9%, en general)".

El problema, una vez más, es que todo eso es caro, y justo ahora, las cuentas no salen. "Cuando se habla de financiación en educación, siempre hay que distinguir entre enseñanza universitaria y no universitaria", dice Carmen Pérez Esparrells, profesora de Economía y Hacienda Pública de la Autónoma de Madrid. "En una sociedad desarrollada hay que garantizar una igualdad de acceso a todos los niveles educativos, incluidos los posobligatorios (especialmente el tramo de 16 a 18 años que es el que más nos diferencia con Europa y la OCDE). Por eso, no parece oportuno recortar la inversión en los niveles no universitarios porque en determinadas zonas urbanas (barrios o áreas con mayor presencia de población inmigrante) y en algunas rurales (con poca densidad de población) se necesitan mayores recursos y nuevas políticas que introduzcan una mejor gestión".

"La inversión de dinero público es más justificado en la enseñanza obligatoria y la inversión de dinero privado es más justificado en la terciaria", opina Schleicher. Mientras la mayor parte de la rentabilidad de los estudios obligatorios es social, el retorno económico de los estudios superiores es más individual.Lo cual no quiere decir que, aunque menor que en otras etapas, no haya beneficio público en la universidad: "A través de los impuestos recaudados, los titulados de las universidades devuelven a las arcas públicas 1,35 euros por cada euro que el sector público gastó", dice un informe del año pasado del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas sobre los campus de esa comunidad.

En cualquier caso, desde hace años hay señaladas ineficiencias que, sin recorte alguno, supondrían recuperar un dinero que acaba en la basura, pero que, a pesar de estar sistemáticamente encima de la mesa, no se llegan a resolver. Pero, en época de crisis y cambios como la actual, las soluciones son ya inaplazables. Cuando una economía entra en la etapa de vacas flacas "la organización debe ser óptima y, en eso, debemos mejorar", apunta Mas-Colell, refiriéndose, sobre todo, a la universidad.

Por ejemplo, además del fracaso escolar en secundaria, el abandono universitario también supone un "despilfarro" de recursos, en palabras de Juan José Dolado, profesor de la Universidad Carlos III. Un 30% de los alumnos abandonan después de dos años sin obtener titulación alguna y sólo un 30% acaba la licenciatura de cuatro años en el periodo previsto (la duración media asciende a seis años). Según los cálculos de Dolado, con un flujo de entrada anual de 220.000 alumnos en la universidad pública y un stock de 1,22 millones en el curso 2008/09, el "despilfarro anual" asciende a 2.960 millones de euros. No obstante, esta cifra debe reducirse en cierta medida, ya que parte de estos alumnos puede reengancharse a los estudios en el futuro y, durante sus años de universidad, adquirió destrezas que le servirán en su vida profesional.

Algunos expertos creen que, con matriculas más altas y mejores becas y ayudas (préstamos) se mejorarían las cifras de abandono y repetición. Pero también se trata, una vez más, de calidad, cuyo principal punto de mejora son los profesores. Así, el catedrático de Sociología de la Universidad Salamanca Mariano Fernández Enguita asegura que sería muy importante mejorar el hoy deficiente sistema de incentivos al buen trabajo de los docentes, lo cual también serviría para la educación no universitaria.

Otro gran chorreo de recursos públicos es la dispersión territorial de las universidades que, si bien ha conseguido extender la educación superior, ya no sirve. Resulta inviable un mapa de 47 universidades públicas presenciales con 117 campus, a las que hay que sumar 23 universidades privadas, con una oferta muy similar, tantas veces repetida, que muchas carreras de muchas facultades se han ido quedando vacías al descender los alumnos con la curva demográfica. Políticamente, es muy difícil que nadie tome la decisión de cerrar facultades, así que la opción más viable era que dentro de las comunidades, o entre autonomías vecinas, se pongan de acuerdo para repartir sólo en algunos sitios titulaciones con poca demanda. Pero de esto se lleva hablando años y, a pesar de esfuerzos como el de Cataluña o Valencia, en general, aún con la reforma de las carreras que está exigiendo el proceso de Bolonia, ha sido un fracaso.


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Las multinacionales pagan mejor

Publicado el 21-04-2010 por Montse Mateos. Madrid Expansion.com

Las multinacionales que operan en España tienen unos niveles retributivos superiores a los del mercado para directivos y grupos clave. Según un estudio internacional del IESE presentado hoy por la Fundación BBVA, existen además otros conceptos como la comunicación y la diversidad, en los que las empresas norteamericanas y europeas llevan ventaja a las españolas.

La gestión de recursos humanos continúa siendo una lucha cuerpo a cuerpo en el ámbito internacional. Aunque existe una colaboración entre los directores de recursos humanos de distintos países en el ámbito global y en el regional, el grado de coordinación es bajo en las multinacionales españolas y muy elevado en las norteamericanas. También es más frecuente en las empresas grandes que en las pequeñas.

Este es el punto de partida de un análisis comparativo internacional que ha realizado el IESE y que ha presentado hoy la Fundación BBVA, en el que también se pueden encontrar sorpresas positivas, según se mire. Así, las multinacionales que operan en nuestro país, ya sean españolas o extranjeras, manejan unos niveles de retribución por encima de la mediana del mercado para directivos y el considerado grupo de empleados clave.

La evaluación sigue fallando
En la composición de este paquete retributivo la determinación de variable del salario está ligada a los resultados individuales, en el mayor grupo de empleados. En el caso del grupo clave son los resultados del equipo los que más peso tienen en la nómina. Sin embargo, una de las mayores deficiencias que se aprecia reside en los sistemas de evaluación del profesional.

Una vez más las organizaciones no miden de forma correcta la aportación de cada uno de sus empleados. El termómetro para establecer el variable no funciona: el 50% de las empresas de las 330 que han participado en este estudio emplean sistemas de evaluación de 180º o 360º para los directivos; sólo un 30% lo hacen para el mayor grupo de empleados. La utilización de estos sistemas en las multinacionales españolas está muy por debajo de la media global. Son las norteamericanas las que tienen más desarrollo de las políticas de retribución y evaluación, así como las que superan los 5.000 empleados en plantilla.

Otros mecanismos de medición del desempeño de los empleados, como forzar la distribución de los resultados en las evaluaciones, están muy poco extendidos en España. Sin embargo se utiliza mucho en el grupo clave; sorprende que sea escaso para los directivos y el mayor grupo de empleados.

Formación y desarrollo
La formación aún es la asignatura pendiente en las multinacionales que operan en España: destinan a esta partida el 2,2% de la masa salarial, muy por debajo del 4,5% de la media de la Unión Europea.

En cuanto a las promociones, la expatriación no parece ser la vía para el ascenso profesional. Según este informe, el mecanismo más utilizado en el desarrollo de los altos potenciales es la evaluación basada en competencias globales; el menos empleado son los destinos internacionales a corto y a largo plazo.

Sorprende asimismo que la gestión formal del conocimiento es un criterio que no se emplea en más del 40% de los casos ni por las multinacionales de propiedad extranjera ni española. Las norteamericanas y las de mayor tamaño son las que lo aplican con más frecuencia.

Representación legal de trabajadores
La existencia de órganos de representación legal, como el comité de empresa, es una práctica muy extendida sobre todo en las multinacionales españolas, mientras que en las norteamericanas su impacto es menor.

Aspectos como la negociación colectiva y las reuniones regulares entre directivos y representantes de los trabajadores son más frecuentes en las multinacionales españolas que en las extranjeras. Sin embargo, la incidencia de los comités de empresa europeos es mucho menor en las primeras que en las últimas. No obstante, y en general, los directivos tienen autonomía para negociar con los representantes de los trabajadores y para facilitar información y consulta.

Gestión de la diversidad, no de cuotas
La diversidad está de moda y, según los resultados de este análisis, el 78% de las multinacionales que están en España lo consideran un valor corporativo; por origen, son las organizaciones británicas y las norteamericanas las que ocupan los primeros puestos en la clasificación.

Pese a este interés, la configuración de una política específica de gestión de la diversidad se da sólo en la mitad de las empresas que consideran este concepto como valor corporativo.

La práctica que aparece con mayor frecuencia integrada en la gestión es la que se refiere a las políticas de retención basadas en programas de equilibrio entre trabajo y familia, seguida del desarrollo profesional y planes de formación en liderazgo orientado a una plantilla diversa. La menos aplicada es la política de cuotas. Muchos de los directivos entrevistados confiesan que no ha dado buenos resultados.

Decálogo para gestionar la situación de desempleo

Publicado el 19-04-2010 por E&E. Madrid. Expansion.com

Los empleados despedidos tienen que reorganizar sus vidas tanto en el terreno profesional como en el personal. Tras la fase de frustración inicial es importante recuperar en poco tiempo el control y encarar el futuro de manera positiva.

1. Informarse sobre los derechos. El trabajador debe iniciar con cierta urgencia la tramitación de la prestación por desempleo o subsidios que le puedan corresponder en función de su cotización. Esta prestación de desempleo protege al trabajador ante una situación de falta de trabajo por la finalización de una relación laboral de forma involuntaria. Los trabajadores autónomos no tienen derecho a esta prestación. Según los casos, la persona en paro puede tener derecho a cobrar una prórroga o prestación asistencial, llamada subsidio por desempleo.

2. Identificar nuevos caminos profesionales. La situación de desempleo puede ser el punto de partida para una nueva situación profesional que hasta el momento el candidato no se había planteado. Según un estudio de Randstad, el 65,6% de los actuales trabajadores reconoce que no está trabajando en algo directamente relacionado con sus estudios. Retomar la vocación profesional donde se abandonó en su momento puede ser un buen comienzo.

3. Buscar empleo. Es positivo darse unos días para buscar trabajo, pero no conviene demorar más de 15 días la búsqueda de empleo. Hoy, Internet es la herramienta básica para acceder directamente a ofertas de empleo, ya que uno de cada tres trabajadores reconoce que su último empleo lo consiguió a través de esta herramienta. Pero no hay que desestimar otras acciones: contacto directo con compañías, acudir a agencias de intermediación laboral, etc.

4. Preparación de herramientas. El candidato debe dedicar tiempo a la preparación del currículum vitae y la carta de presentación con los que comenzará una nueva etapa de tu vida. La mejor opción es realizar modelos específicos para cada puesto en concreto al que se quiera optar.

5. Realizar un argumentario. El candidato debe valorar todo lo que ha conseguido y desarrollado profesionalmente y realizar un argumentario de venta de sí mismo. De esta manera le será más sencillo destacar sobre el resto de candidatos, tanto en el CV como en la posible entrevista.

6. Preparar entrevista. El candidato siempre debe preparar con la suficiente antelación una entrevista, pero en el caso de despido es especialmente importante, ya que sin duda preguntarán sobre los motivos que desencadenaron la salida de la empresa. El interesado debe responder con honestidad y confianza ante las posibles preguntas: “¿Por qué te despidieron?”, “¿Qué has estado haciendo durante el periodo de desempleo?”, etc.

7. Aprovechar para desarrollar nuevas habilidades. Mejorar los conocimientos que necesitaba en su anterior empleo o buscar aquellos que le hubiera gustado poseer para promocionar son algunas de las posibilidades de formación que el candidato debe plantearse. Junto a ellas, siempre debe tener en cuenta el dominio de un segundo idioma o el desarrollo de conocimientos informáticos.

8. Mover la red de contactos. Recuperar y mantener una lista actualizada de contactos es fundamental para conseguir empleo, especialmente si se está desempleado, ya que permite estar en contacto directo con el mercado laboral.

9. Reciclaje. El periodo de desempleo puede ser utilizado para dar un nuevo giro profesional. Emprender un negocio propio, preparar una oposición o buscar una nueva salida profesional son algunas opciones.

10. Seguir intentándolo. Tras un periodo de búsqueda de empleo, si no se consigue un empleo, no se debe caer en lamentaciones personales, ya que puede estar motivado por las propias circunstancias de la economía. El consejo: seguir insistiendo y ser proactivo en la búsqueda de trabajo.

Hacer equipo es un juego

Hacer equipo es un juego
Directivos y subordinados mejoran su trabajo de forma lúdica
SUSANA CARRIZOSA 11/04/2010
Fabricar bombones, construir boogies, jugar a pelotas mágicas o rodar una película son algunas de las propuestas con las que consultoras de recursos humanos sorprenden a directivos y mánager que quieran crear equipos a través de juegos. Es la respuesta a la crisis de ideas y al estancamiento de decisiones que impiden a muchas empresas aprovechar el potencial de sus plantillas. "Los programas de team building enseñan cómo obtener el máximo rendimiento del equipo, mejorando la comunicación entre sus miembros, sus relaciones interpersonales y las que existen entre el equipo y su líder. Aprenden cómo disfrutar juntos de los retos y de sus logros", manifiesta Elaine Hery, directora de Eres Consulting.

Una propuesta tan dulce como laboriosa transforma a los directivos en chocolateros por un día. Han de remangarse y gestionar todas las fases de fabricación de chocolate. Como hábiles reposteros, trabajan en el diseño de los bombones, la fabricación, el empaquetado y su presentación al público. Para ello cuentan con el apoyo de un maestro chocolatero y todo lo necesario para iniciar un negocio de bombones, cuyo desarrollo dependerá de la estrategia que se marquen y, una vez decidida, de administrar tiempo, talento y recursos. "En este simulacro de chocolateros se trabajan diferentes áreas de aprendizaje", explica Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, "tales como construcción de equipos, habilidades de liderazgo, comunicación, aportación a objetivos globales, estrategia y riesgo, gestión de proyectos, visión, misión y valores, análisis y mejora de procesos, de calidad y servicio".

"Me pareció muy interesante la visión global que aporta el curso para conocer los procesos incluidos en la producción de un producto real, desarrollando habilidades y competencias y aprendiendo a salvar posibles errores. Profundizar en las fases productivas permite conocer a las personas que trabajan en el proceso como clientes y proveedores", manifiesta Jordi López, learning and development progress de Roca Sanitarios.

"El ejercicio La fábrica de chocolate, que lo realizamos en unas jornadas de integración de equipos para la fusión de Alcatel-Lucent España, me enseñó que tenemos que confiar en nuestras capacidades de aprendizaje y que, por complicado que parezca un reto, si tenemos motivación y sabemos organizarnos y trabajar como un verdadero equipo, sumando fuerzas, somos capaces de hacer mucho más de lo que nos imaginamos", sostiene María Fe Benito, directora de desarrollo del talento de Alcatel-Lucent Iberia.

"Cuando escuché la frase 'la creatividad de una reunión es inversamente proporcional al número de corbatas que haya', que corrió como la pólvora entre la clase directiva, me pareció enormemente preocupante. Es cierto que a los directivos les cuesta tener ideas y faltan nuevas direcciones", explica Virginio Gallardo, director de Humannova, firma especializada en el liderazgo de la innovación y autor del libro Liderazgo transformador. Así, esta consultora pone a prueba la imaginación del ejecutivo con un juego en el que debe construir un boogie por piezas que se han diseminado por el espacio abierto. Tres variables juegan a favor de la movilización de emociones: lejanía/singularidad del entorno, complejidad de la prueba y elemento sorpresa.

"La clave de la actividad es que el directivo entienda de forma intuitiva los factores que mueven a un equipo de alto rendimiento. El equipo debe analizar de forma crítica su funcionamiento bajo la ayuda de un entorno lúdico. Con estos juegos se busca incrementar el grado de colaboración entre los miembros del mismo, que se ayuden y compartan más, y acepten mejor las ideas. La colaboración es la clave y el motor. Para ello es necesario crear una nueva dinámica emocional", afirma Gallardo.

Desde el monasterio de Rocamador, situado en Extremadura, su gerente, Carlos Tristancho, propone el rodaje de una película como dinámica de grupo para trabajar la importancia de los equipos en las organizaciones actuales, su modelo, eficacia, composición, recursos y tareas, así como sus procesos. De la misma manera se analiza el liderazgo, los distintos estilos y el papel del directivo.

El team building es el rodaje de una película a partir de la entrega de una breve sinopsis. "Directivos y equipos deben trabajar conjuntamente en la distribución de papeles para escribir un guión original, escogiendo el género. Todo debe estar perfectamente sincronizado: técnicos de sonido, iluminación, actores, director... Es una ocasión de oro para potenciar habilidades de los miembros del equipo y cuestionarse roles, señala el productor Carlos Tristancho. "Por la noche, en el transcurso de una cena, se ve la película y analizan comportamientos".

Teniendo como base la magia de Harry Potter ("son nuestras elecciones Harry las que muestran quiénes somos verdaderamente, mucho más que nuestras habilidades", le dice el profesor Dumbledore al protagonista del libro de J. K. Rowling) o la imaginación de Alicia en el país de las Maravillas ("Alicia ha empezado a pensar que muy pocas cosas son de verdad imposibles", dice su autor, Lewis Carroll), el inglés Robert Griffiths, de Dunlop & Brown, ha desarrollado el juego pelotas mágicas, en el que enseña a los directivos a pensar más allá de los límites establecidos, a idear nuevas soluciones en la toma de decisiones, porque, como él dice, "las respuestas siempre están dentro de nosotros mismos".

En este juego, cada ejecutivo debe meter una pelota en una caja colgada de un árbol en el menor tiempo posible. Lo que empiezan haciendo en unos 15 o 20 minutos, podrán hacerlo en apenas dos segundos al final de la práctica. ¿Cómo? "Simplemente elaborando una nueva estrategia a partir de la imaginación. Por ello es bueno partir de situaciones absurdas", concluye Griffiths, que colabora con la firma de cazatalentos Alarcón y Espinosa en servicios de team building.

"En este grupo me di cuenta de que los directivos a menudo nos complicamos demasiado y, en realidad, podemos lograr cualquier cosa que nos propongamos, sólo tenemos que creérnoslo. No hay que autolimitarse por los convencionalismos. El poder de la actitud de las personas en el equipo también quedó muy claro con el juego", afirma Bill Derrenger, presidente de Kellogg's España.

Para qué sirve
- El team building o formación de equipos se utiliza en las empresas para conseguir innovar, rediseñar estrategias, cuestionar creencias, buscar nuevas perspectivas, modificar roles y, ante todo, potenciar la fuerza del equipo.

- La clave de esta herramienta, según Euprepio Padula, responsable de Padula & Partners, es trabajar los aspectos emocionales de los directivos, tales como la inseguridad, el miedo, los complejos..., "que son los más importantes ahora mismo, en esta crisis". Así se consigue fuerza de equipo.


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Europa necesita capacidades, no oficios

Europa necesita capacidades, no oficios
La mayoría de empleos que se crearán en la UE hasta 2020 exigirán alta cualificación
CRISTINA DELGADO 11/04/2010
Casi siete millones de puestos de trabajo nuevos. Estos son los empleos que se generarán en la Unión Europea en los próximos 10 años. Si se suman además las vacantes que dejarán los que se jubilan durante este periodo, en 2020 habrá 80 millones de "oportunidades laborales" en la Europa de los 27. Más de siete millones estarán en España, según un estudio realizado por Cedefob, agencia dependiente de la UE. La cuestión a abordar, sin embargo, no es tanto la cantidad como la calidad de estos futuros puestos. La mayoría de las vacantes exigirán niveles altos de conocimiento y de competencias.

¿Está Europa preparada para cubrir esta necesidad? Es una de las preguntas que dominaron las reuniones de trabajo de la conferencia de altos cargos españoles y europeos que se celebró la pasada semana en Barcelona, bajo el título Nuevas capacidades y nuevos empleos para una Europa más competitiva. El reto: "Habrá más empleos para los mejor cualificados. Sólo el 15% de los trabajos de 2020 serán de baja cualificación, frente al 50% de los de media y el 39% de los de alta cualificación", señaló Aviana Bulgarelli, directora del Cedefob. En España la alta cualificación estará presente en el 42% de los empleos, mientras que la baja especialización copará dos de cada diez puestos.

"Los clientes de las oficinas de empleo son la cara visible de la diferencia que hay entre las necesidades de los empleadores de un país y las habilidades de los trabajadores", resumió Ángeles Bermudez-Svankvist, directora del servicio público de empleo sueco. En España hay apuntados a las oficinas del paro más de cuatro millones de personas. La cuestión es si, a pesar de que se creen nuevos empleos, los parados encajarán en los perfiles que, se supone, serán necesarios los dos próximos lustros. La clave, dice la UE, es la formación.

Pero no hay que pensar en formar en oficios, sino en capacidades y habilidades. Ante un mercado laboral que cambia rápidamente (y en el caso de España, si persiste la idea de lograr un cambio en el modelo productivo) ésta es la clave que proponen. No se trata de generar un tipo concreto de administrativo, sino profesionales con habilidades administrativas, de idiomas, de trabajo en equipo, de conocimientos de nuevas tecnologías... Competencias que encajen en labores diferentes y que permitan que la vida laboral del ciudadano vaya mutando según varíe el mercado laboral.

"Los trabajos del futuro dependerán de lo que hagan los empresarios", señaló Aviana Bulgarelli. Si la trama empresarial de un país acaba encaminada a la energía eólica, serán los puestos verdes los que terminen triunfando. Pero eso, aún no se sabe. Por ello lo mejor es apostar por las capacidades y las habilidades.

No debe confundirse impulsar los empleos de alta cualificación con crear sólo ingenieros aeronáuticos o cardiólogos. La idea es que en todos los puestos, sean del sector que sean, se aumenten las habilidades de los trabajadores. "No es lo mismo un camionero, que un camionero que sepa usar tecnologías digitales", como un GPS, resumió Maravillas Rojo, secretaria de Empleo. Ni un cocinero que sepa sólo preparar un menú del día, que otro que tenga conocimientos de nutrición y de cocina internacional.

El primer paso, defiende la UE, es conocer hacia dónde nos movemos. Previsión. El otro gran mantra de los líderes del empleo en Europa. Si cada país conoce hacia dónde va su mercado laboral, será más fácil que encamine sus políticas a un tipo determinado de formaciones. Para eso se realizó el estudio de Cedefob. Se cimienta sobre los datos actuales, las prospecciones económicas de la UE para los próximos años y un supuesto de políticas continuas de estímulo para encaminar el mercado laboral hacia la mayor cualificación. Pero no deja de ser eso, una previsión. "Es como el fotograma de una película. Ahora tenemos una imagen fija, a la que le seguirá otra y otra", dice Xavier Prats-Monné, director general de Empleo en la Comisión Europea. Cada nueva foto, es decir, cada nuevo estudio, irá incorporando los efectos de decisiones de los países. "Hace unos años se preveía que con la globalización aumentarían los viajes y el turismo. Por eso, las estimaciones apuntaban a que las agencias de viajes serían cada vez más numerosas. Sería un sector en expansión. Sin embargo, apareció Internet, y lo cambió todo", reflexiona. El mundo cambia, y las previsiones cambian con él. "Pero las estimaciones sirven como hoja de ruta. Dejan ver la tendencia de los sectores agregados y los cambios de tendencia", razona.

Y si esta información a medio y largo plazo sobre los movimientos del mercado laboral se mezcla con nuevas tecnologías (la última gran pista en la que se hizo hincapié en la conferencia), se obtiene la fórmula mágica: el que busca trabajo o está terminando su formación inicial podrá saber qué competencias necesita el mercado a medio y largo plazo, y buscar herramientas para obtenerlas. O al menos en eso confían en la UE.

La Generalitat aprovechó que Barcelona era la ciudad anfitriona en la que se llegaron a estas conclusiones para presumir de una "iniciativa pionera a nivel europeo" que se supone concentra buena parte de las propuestas. Ha creado una aplicación dentro de su sistema público de búsqueda de empleo que funciona en colaboración con el portal privado de trabajo Infojobs. La idea es que, introduciendo los datos del puesto de trabajo que se busca, la provincia y la especialización, la página web ofrece la cualificación que piden para ese puesto las empresas que buscan empleados a través de Infojobs. Además de informar al parado de lo que debe mejorar, la Generalitat promete que organizará cursos que respondan a las necesidades más comunes que detecten. Un pastel con la receta de la UE para enfrentarse al futuro que ya está en el horno. ¿Crecerá?


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Entran en vigor las medidas anticrisis del Gobierno

Entran en vigor las medidas anticrisis del Gobierno
Publicado el 14-04-2010 , por Expansión.com/Servimedia
El Real Decreto Ley de Medidas para el Impulso de la Recuperación Económica y el Empleo, que finalmente incorpora un total de 26 medidas y que fue aprobado por el Consejo de Ministros el pasado viernes, ha entrado en vigor este miércoles, tras su publicación el martes en el Boletín Oficial del Estado (BOE).

El decreto incorpora medidas como la creación de una nueva deducción temporal en el IRPF por las obras de mejora en la vivienda habitual que se realicen hasta el 31 de diciembre de 2012, siempre que tengan por objeto, entre otros, la mejora de la eficiencia energética, la sustitución de instalaciones de suministros o la creación de infraestructuras que favorezcan la accesibilidad.

Permitirá deducirse el 10% de las cantidades invertidas, con un límite máximo anual de 4.000 euros, a los contribuyentes cuya base imponible sea inferior a 33.007 euros y se reducirá progresivamente hasta los 53.007,20 euros de base imponible. El límite durante todos los años de vigencia de la norma es de 12.000 euros por vivienda.

Otro grupo de medidas están orientadas a favorecer la empresarial a partir de reformas de carácter administrativo y fiscal. Destaca la reforma de la Ley de Contratos del Sector Público. En este mismo sentido, también se modifica la Ley de Subvenciones para permitir que las empresas que se declaren voluntariamente en concurso de acreedores puedan seguir percibiéndolas.

En materia fiscal se modifica la normativa del IVA y del IGIC, con el objetivo de flexibilizar los requisitos para recuperar las cuotas repercutidas del impuesto en los casos de facturas total o parcialmente incobrables; y se prorroga para 2011 y 2012 la libertad de amortización de inversiones en el Impuesto de Sociedades siempre que se mantenga el empleo.

Como ya estaba previsto, se ha elevado el umbral de inembargabilidad establecido en la Ley de Enjuiciamiento Civil en los casos en que el precio obtenido por la venta de la vivienda habitual hipotecada sea insuficiente para cubrir el crédito garantizado.

Este umbral se eleva en un 10% sobre el actual, fijado en el Salario Mínimo Interprofesional, incrementándose en un 20% adicional por cada miembro del núcleo familiar que no disponga de ingresos propios regulares, salario ni pensión.

Por último, se establece un tipo superreducido de IVA del 4% para los servicios de atención a la dependencia prestados por empresas integradas dentro del Sistema Público de Autonomía y Atención a la Dependencia a través de plazas concertadas en centros o residencias o mediante precios derivados de concursos administrativos.

La norma incluye también la exención en el Impuesto sobre la Renta, con un límite de 1.500 euros, de las cantidades satisfechas por las empresas para desplazamientos entre la vivienda y el centro de trabajo en transporte público colectivo.

Las empresarias, más reacias a despedir

Las empresarias, más reacias a despedir
La máxima preocupación en el trabajo de las mujeres empresarias son sus empleados y, por eso, se resisten a hacer despidos y a poner en funcionamiento Expedientes de Regulación de Empleo (ERE). De hecho, se descapitalizan para poder sostener la estructura de su plantilla.

Mujeres empresarias . -
Efe - Madrid - 13/04/2010
Así se desprende del estudio de investigación 'Impacto de la actividad empresarial femenina en la economía española' elaborado por la Organización de Mujeres Empresarias y Gerencia Activa (Omega) a petición de la Fundación Banesto, que se ha presentado hoy en un acto al que ha asistido, entre otros, la secretaria general de Políticas de Igualdad, Isabel Martínez.
Su responsable, Beatriz Alonso, ha afirmado que el estudio se ha realizado a través de 628 cuestionarios de un universo de 1.800.000 mujeres, y refleja que el 69% de las empresarias aportan a la economía de sus hogares entre la mitad y la totalidad de sus ingresos.
El estudio asegura que las mujeres hacen una aportación "pecuniaria muy importante" al país y, según los indicadores estadísticos, la mayor contribución de las empresas dirigidas por mujeres se produce en el sector servicios "que es el más importante" en España.
El documento alerta de las dificultades que ellas encuentran a la hora de obtener financiación externa en comparación con los hombres.
Las empresarias crean negocios "más sólidos y fuertes", aunque el crecimiento suele ser menor que el de las compañías en las que el propietario es un hombre, ya que asumen "menos riesgos" y son más prudentes.
El informe detecta "claramente" la preocupación real por la situación de los puestos de trabajo de los equipos que las empresarias tienen en sus negocios.
Esto se plasma, entre otros, en proponer medidas de emergencia para conservar la mayor cantidad de puestos de trabajo tales como la reducción de horarios y de jornadas o la congelación de salarios y, en algunos casos, en la reducción de aquellos sueldos que son muy elevados.
Asimismo, una de las preocupaciones mayores es la ruptura del diálogo social y apelan a que se restablezca "en beneficio de todos".
"La barrera" de entrada más significativa con la que se encuentran las mujeres empresarias es la "carga fiscal e impuestos" en el momento de crear su compañía, ya que para el 52,2% ha supuesto una carga "alta o muy alta".
Del estudio cualitativo se extrae que deciden crear sus empresas por la necesidad de generar su puesto de trabajo y de poder compatibilizar su vida personal y laboral, mientras que el cuantitativo muestra que para el 70% de ellas su motivo principal fue "el deseo de logro personal.
El objetivo más valorado por las empresarias es "mejorar el servicio de sus clientes", seguido de actuar de acuerdo a la normativa, en tanto que los menos valorados son "el crecimiento de la empresa" y "actuar con responsabilidad con el medio ambiente".
Las mujeres emprendedoras, que en un 94% reconocen que también desempeñan tareas domésticas en sus hogares, creen que las claves de su éxito se deben al capital humano, a su perseverancia, su motivación y formación.
Además, el estudio reflexiona sobre la importancia del trabajo no remunerado de las mujeres que se traduce en un "inteligente" ahorro al Estado, ya que según el estudio, el valor de estas tareas supera los 200.000 millones de euros, de los que la mujer supone el 73% del total.

Adicción al trabajo: malo para ti y para tu empresa

REPORTAJE: VIDA & ARTES
Adicción al trabajo: malo para ti y para tu empresa
Entre el 7% y el 12% de los españoles tienen una relación patológica con el empleo, por pasar demasiadas horas y hacerlo de forma compulsiva - No son más productivos y crean mal ambiente
JAIME PRATS 09/04/2010

La adicción al trabajo es un problema que padecen, en distinto grado, entre el 7% y el 12% de los trabajadores, según los distintos estudios publicados en España. En esencia, consiste en "mantener una relación patológica con algo tan elemental y básico como el trabajo", como apunta José María Vázquez-Roel, responsable del centro Capistrano, especializado en el tratamiento de las adicciones.

¿Se siente culpable si no está en la oficina? ¿Siente ansiedad en sus momentos de libranza? Esto le interesa.

La cara visible de José, de 54 años, era la del médico de éxito con una envidiable trayectoria investigadora que había alcanzado la cima profesional. La oculta era la del enfermo que se refugiaba en el alcohol y los tranquilizantes para soportar el estrés de jornadas laborales de 16 horas. "Llegué a tomar nueve cañas de cerveza y cajas de tranquimazines al día". Hace unos 10 años tocó fondo y, como él dice, salió de la burbuja en la que vivía. Desde entonces ha cambiado de trabajo y ha bajado el ritmo, pero sigue tratamiento en la clínica Capistrano de Mallorca después de varias recaídas: "Es largo y difícil dejar el alcohol y las pastillas".

La adicción al trabajo es un problema que padecen, en distinto grado, entre el 7% y el 12% de los trabajadores, según los distintos estudios publicados en España. En esencia, consiste en "mantener una relación patológica con algo tan elemental y básico como el trabajo", como apunta José María Vázquez-Roel, responsable del centro Capistrano, especializado en el tratamiento de las adicciones. Y, como le sucedía a José, no es raro que vaya asociado con otras dependencias. El propio Vázquez-Roel apunta que en el 30% de los casos que atienden por abuso de cocaína, el problema principal es la adicción al trabajo.

Hasta hace un par de décadas había aspectos de esta conducta que no se veían con malos ojos, como destaca Mario del Líbano, investigador de la Universidad Jaume I de Castellón. No sólo por el sector empresarial -que, en parte, sigue sin advertir el lado más oscuro de este hábito- sino por distintos estudios que hablaban de una vertiente positiva relacionada con la elevada productividad de estas personas o incluso con la satisfacción que les proporcionaba estar volcados de forma absolutamente incondicional en su carrera profesional.

Sin embargo, las últimas investigaciones han echado por tierra estas lecturas. La más reciente, publicada por un equipo de investigadores dirigidos por Del Líbano y colegas de la Universidad de Utrecht el pasado mes de febrero en la revista Psicothema, ha servido, por un lado, para resolver uno de los problemas que ha perseguido a estos pacientes: la dificultad de afinar su diagnóstico. El artículo presenta un test relativamente sencillo de 10 preguntas, el DUWAS (Dutch Work Addiction Scale), dirigido a detectar los niveles de adicción de los trabajadores.

Pero, además, el artículo deja claro el carácter patológico de este comportamiento. "Hemos demostrado que la adicción al trabajo es un concepto negativo, ya que a mayor adicción existe una menor felicidad y una peor percepción de la salud que tienen estas personas", sostiene Del Líbano. En ello abunda José María Vázquez-Roel desde una perspectiva más clínica, fruto de la experiencia del tratamiento a decenas de pacientes: "El trabajo les destroza la vida, viven sólo por y para trabajar, por lo que su vida se convierte en algo absolutamente unidimensional. Sacrifican todo lo demás, ya sean aspectos tan importantes como la salud o la familia".

El estudio de las dos universidades, elaborado a partir de datos obtenidos de 2.714 trabajadores -de los que 2.164 son holandeses y 550 españoles- ha servido para delimitar el perfil del adicto al trabajo (los autores se refieren a la palabra anglosajona workaholic, algo así como trabajohólico) a partir de dos criterios.

Por un lado está el trabajo excesivo. Pero no basta con pasar 50 horas a la semana en la oficina, simultanear dos empleos, entrar el primero y salir el último del despacho o acudir habitualmente al puesto de trabajo los fines de semana y festivos. Además, debe ser un trabajo compulsivo. "Es gente que no puede dejar de trabajar y que si lo hace se siente ansiosa y culpable" apunta Del Líbano. "No saben qué hacer si no tienen trabajo y se aseguran tener siempre algo pendiente para poder mantener esta actividad de forma constante", añade. "Son sensaciones similares al síndrome de abstinencia de los consumidores de drogas", pero con una diferencia muy importante, "a un alcohólico se le puede prohibir que siga bebiendo, pero a un adicto al trabajo no le puedes impedir que siga trabajando".

Su perfil suele ser el de personas de 35 a 45 años que han alcanzado puestos de responsabilidad en sus empresas y que desempeñan tareas cualificadas. "Este tipo de trabajo proporciona mucha autonomía a la persona, de forma que puede dilatar a su voluntad los horarios de trabajo e imponerse las cargas laborales que quiera asumir", comenta el investigador de la Universidad Jaume I. Pero, además, se trata de personas con funciones "que ofrecen posibilidad de crecer, de potenciar la creatividad, de aprender, desarrollarse, evolucionar", características todas ellas muy estimulantes y con una potencial carga adictiva elevada. "Hay que tener en cuenta que, al igual que cualquier sustancia química que crea dependencia, esta actividad proporciona placer, alivio, una desconexión del mundo real, como sucede con los ludópatas o adictos al sexo", indica José María Vázquez-Roel. "La adicción apenas se da en trabajos rutinarios, ya que una labor menos cualificada ofrece menos retos y suele tener horarios más rígidos, además de que no puedes trabajar si no estás en la empresa o la fábrica", añade Del Líbano.

"Yo diría que existen dos perfiles del adicto al trabajo", comenta el responsable de la clínica Capistrano. "Por un lado están los obsesivos, personas muy perfeccionistas y exigentes que no saben delegar y quieren tener el control de todo; por otro, los narcisistas, que es gente muy ambiciosa y cegada por la obtención de poder". Entre estos últimos, el responsable del centro de rehabilitación destaca a los políticos. "De hecho", apunta, "ahora mismo tenemos a alguno de ellos en tratamiento; la política es muy adictiva". La adicción no distingue entre sexos, según el investigador de la Universidad de Castellón. "Últimamente hay una mayor proporción de trabajadoras afectadas, pero ello se debe al mayor acceso de la población femenina a altos cargos".

Además de los problemas que provoca este comportamiento en las personas que lo padecen, está el impacto que tiene en las empresas. "Es difícil de evaluar", indica Eva Cifre, que dirige, también en la Universidad Jaume I, un trabajo sobre las estrategias de recuperación frente al estrés y cómo afectan estas a la productividad y el bienestar psicológico de los trabajadores. "Se suele evaluar a partir de las percepciones de los supervisores, clientes y subordinados de estas personas".

A corto plazo, este tipo de personas ofrece un excelente rendimiento, de forma que, a primera vista, pueden resultar un perfil muy atractivo en los procesos de selección de personal. "Hasta hace poco era gente muy solicitada", admite Del Líbano. Sin embargo, a medio plazo, el ritmo de trabajo tan elevado que se imponen estos trabajadores y los retos tan ambiciosos a los que aspiran provocan que, al final, no puedan con las metas que se marcan. "Es gente que acaba comiendo mal, cuidándose poco, durmiendo de forma insuficiente...", por lo que su rendimiento cae en picado.

"Se acaban convirtiendo en un problema para sus empresas", añade José María Vázquez-Roel, que introduce un nuevo elemento: el mal ambiente que acaban generando. Se trata de personas muy competitivas que fuerzan a su entorno a seguir un ritmo muy elevado, que no saben delegar ni trabajar en equipo, por lo que cada vez se encuentran más aislados, de forma que generan un ambiente en sus empresas muy negativo y una tensión constante en sus relaciones con el resto de compañeros, como destaca Del Líbano.

A ello se suman los problemas personales que padecen en sus relaciones sociales, al reducir el círculo de amistades por no dedicar tiempo más que al trabajo, así como en su entorno familiar. "Hay estudios en Estados Unidos que reflejan una tasa de divorcios más elevadas en gente con este tipo de problema", según el investigador de la Jaume I, pero también tiene más riesgo de sufrir problemas de salud (cardiovasculares, gastrointestinales, incluso diabetes por episodios de estrés o emocionales).

Del Líbano advierte que es importante no confundir la adicción al trabajo con el compromiso con la empresa, que es "un concepto positivo". La diferencia fundamental entre estos dos comportamientos consiste en que las personas comprometidas, además de ser eficientes, tienen capacidad de desconectar de la vorágine laboral. Y es esta habilidad la que les permite descansar y, al volver al trabajo, mantener elevadas tasas de productividad.

"Es gente que sabe mantener el equilibrio entre el trabajo y su vida personal, de forma que el exceso de trabajo no les afecta a sus relaciones sociales ni familiares", apunta Del Líbano. Sobre esta facultad, la de recuperarse de la presión del trabajo, está preparando un estudio su compañera en la Jaume I Eva Cifre. No sólo sobre fórmulas de recuperación y cómo afectan a la productividad y el bienestar psicológico de los trabajadores; también trata de determinar cuáles son las claves que permiten a determinadas personas compatibilizar elevados ritmos de trabajo con un buen rendimiento, mientras otras personas caen en la ansiedad y la ineficiencia.

Una de las grandes especialistas en esta materia es Sabine Sonnentag, profesora de la Universidad de Constanza (Alemania). En sus estudios, alude a las distintas estrategias que ayudan a recuperarse del estrés laboral. Entre ellas está el distanciamiento psicológico, que consiste, por ejemplo, en irse de viaje o realizar actividades que sirvan de descanso mental como puede ser jugar con los niños. Los llamados procesos de relajación fisiológica (masajes, balnearios, yoga), o las denominadas experiencias de dominio, que consisten en desarrollar actividades fuera del trabajo que supongan un desafío, como puede ser actividades deportivas o el aprendizaje de una afición. A ellas añade las experiencias de control: actos en los que la persona sienta que lleva las riendas y que puede elegir, que pueden ser tan simples como ir a la compra.

En todo caso, no existen reglas genéricas que sirvan para todo el mundo. "Hay a quien le bastan 10 minutos de relajación para recuperarse, y quien necesita una hora", apunta Cifre.

La reflexión de Cristina Simón, decana de Psicología Organizacional del Instituto de Empresa también tiene que ver con el compromiso con la empresa, pero desde una perspectiva diferente. Apunta que tradicionalmente se ha identificado este comportamiento con las jornadas maratonianas. Ahora, sin embargo, "lo que se valora más es cumplir con los objetivos" e, incluso, "es hasta políticamente incorrecto" echar demasiadas horas. Buena parte de este cambio de tendencia no tiene que ver con las empresas, "que nunca te van a decir que dejes de trabajar y siguen identificando el compromiso con echar el resto". Tampoco con los efectos negativos que puedan generar estos empleados o jefes en su entorno, "que pueden llegar a convertir el trabajo en una olla a presión". El cambio ha llegado de la mano de una transformación en las dinámicas sociales: las nuevas generaciones valoran cada vez más el tiempo libre.

Ernesto Poveda, presidente de Recursos Humanos ICSA, coincide con esta idea. "Es un efecto rebote de los jóvenes en contra de lo que han visto en casa. Buscan una vida más equilibrada entre el trabajo y su vida privada". En ICSA, la empresa de selección de personal que dirige, lo ven a diario, asegura. "A pesar de la crisis, la gente joven es exigente en esta parcela y quiere tener otras compensaciones no remuneradas en sus empleos y te pregunta: '¿Voy a tener tiempo para formarme o simplemente ir a pasear?". Poveda compara estas actitudes con las de su generación, quienes entraron en el mercado laboral en las décadas de 1960 o 1970 con una cultura empresarial muy distinta, donde lo "inhabitual" era salir antes de las 20.30 del trabajo. "En buena parte, esta tendencia la marcaron las multinacionales. Yo estuve en Ernst&Young en 1978 en Nueva York y era relativamente frecuente la gente que salía tarde para aparentar", apunta. "Es una cultura muy extendida, insana y que nunca desaparecerá al 100%". Ernesto Poveda añade un factor coyuntural que mediatiza el grado de dedicación al trabajo: el de la supervivencia. En una situación económica tan turbulenta como la actual, señala, buena parte de las pequeñas y medianas empresas -"que suponen el principal tejido empresarial"- no tienen más remedio que volcarse en el trabajo para salir adelante. "A medio plazo habrá que buscar un equilibrio entre la vida profesional y laboral; pero en estos momentos la urgencia es sobrevivir".

Cómo detectar la adicción al trabajo

- Las universidades Jaume I de Castellón y la de Utrecht han elaborado un cuestionario para detectar la adicción al trabajo. Las respuestas se valoran con un punto (nunca / casi nunca), dos (a veces), tres (a menudo) y cuatro (siempre / casi siempre). Si la media final es superior a 3,3, existe una situación de riesgo.

1. Parece que estoy en una carrera contrarreloj.

2. Continuamente salgo del trabajo después que mis compañeros.

3. Es importante trabajar duro aunque no disfrute.

4. Generalmente estoy ocupado, llevo muchos asuntos entre manos.

5. Un impulso interno me lleva a trabajar duro, es algo que tengo que hacer quiera o no.

6. Dedico más tiempo a trabajar que a estar con amigos, a hobbies o actividades de placer.

7. Me siento obligado a trabajar duro, incluso cuando no lo disfruto.

8. Hago dos o tres cosas a la vez, como comer y tomar notas mientras estoy hablando por teléfono.

9. Me siento culpable cuando tengo un día libre.

10. Me resulta difícil relajarme cuando no trabajo.

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