Temerosas de ser embaucadas por socios oportunistas, las empresas españolas prefieren acometer sus procesos de internacionalización en solitario, incluso cuando la distancia cultural es grande
El temor a ser engañados por el socio local es alto y prefieren la filial de pleno control
Carlos Otiniano - Madrid - 06/09/2010 cincodias.com
Julián Sánchez sabe lo que es lidiar con los mercados internacionales. Desde que a finales de los ochenta tomó las riendas de Sacha London, la marca de calzado femenino fundada por su padre en 1969, ha abierto filiales en Estados Unidos, Canadá y China. Pero conseguir que mujeres de lugares culturalmente tan distantes como Marraquech, Nueva York, Hong Kong o Quebec usen sus zapatos no ha sido fácil. En algunos casos, ha requerido el apoyo de un socio local. "Por mucho que uno viaje, no deja de estar en España. Un socio conoce infinitamente mejor el mercado local", comenta.
A la espera de que el consumo doméstico se sobreponga a la recesión, circunstancia que puede tardar todavía un tiempo, España necesita más pymes con la vocación internacional de Sacha London que, aprovechando el tirón de China, Brasil y otras economías emergentes, ayuden a compensar las pérdidas del mercado interno. Con ese fin, tanto a nivel central como autonómico, la Administración ha implementado una amplia oferta de líneas de financiación de apoyo a la inversión en el exterior. Pero como dice una popular canción mexicana, lo importante no es llegar primero, sino saber llegar.
"El principal error que cometen las empresas españolas cuando deciden salir al exterior es pensar que el éxito dependerá de las ventas en el mercado de destino, cuando lo que de verdad condiciona que te vaya bien o mal es la forma en que te introduces", aclara Paloma Almodóvar, profesora de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Complutense de Madrid. Sin embargo, preocupadas por conseguir financiación, muchas compañías pasan por alto este tema, ignorando su trascendencia. "Las firmas grandes se pueden permitir un error, pero en el caso de las pymes, una mala elección puede significar la quiebra", advierte.
Se supone que cuando una empresa decide internacionalizar sus operaciones, además de asegurarse de contar con recursos suficientes, debe escoger una modalidad de entrada en el país objetivo. De esta manera, dependiendo de la cantidad de activos que esté dispuesta a comprometer y, por ende, del riesgo que esté dispuesta a asumir, podrá inclinarse bien por una asociación con un inversor local, con el cual compartirá la toma de decisiones y las pérdidas o ganancias de la sociedad, o bien por una filial de plena propiedad, en la que tendrá el control absoluto de la gestión y los resultados.
Durante años, los economistas han sostenido que las compañías realizan esta elección condicionadas por una serie de factores, entre los que son determinantes la distancia cultural y los activos intangibles, en particular el esfuerzo que la organización dedica a investigación y marketing. Así, es más probable que una empresa que se dirige a un país exótico opte por introducirse en alianza con un inversor local que facilite la obtención de las licencias y el conocimiento del mercado, en tanto que una compañía que invierte mucho en I+D preferirá una filial de plena propiedad para evitar el riesgo de que su tecnología acabe en manos de un socio oportunista.
Eso es lo que dice la teoría, porque según una investigación realizada por Almodóvar, las empresas españolas no necesariamente siguen esta lógica. Entre 2008 y 2009, esta economista de 30 años pasó seis meses en Canadá y otros dos en China, celebrando entrevistas con directivos de 60 compañías españolas con filiales en el extranjero. Sorprendentemente, el estudio arrojó que en materia de inversión extranjera directa, la base empresarial del país que en los noventa apostó por América Latina cuando nadie daba un duro por la región y que ahora ambiciona construir los ferrocarriles de Obama, es sumamente desconfiada.
"Lo usual es que a mayor distancia cultural, mayor sea la probabilidad de recurrir a una joint venture internacional. Pero en España ocurre lo contrario. El temor a ser engañados por el socio local es alto y preferimos la filial de pleno control. Somos más cautos", resume Almodóvar, que gracias a este trabajo ganó la edición 2009 del Premio Joven convocado por la Universidad Complutense, en la categoría Economía.
Almodóvar encontró también que la relación entre la distancia cultural y la modalidad de entrada no viene condicionada de una forma directa, como defiende la literatura sobre el tema, sino que las empresas tienen en cuenta otros factores concernientes al país de destino y a su experiencia previa. "Cuando a una elevada distancia cultural se suma un riesgo de expropiación alto, la firma española se decantará por una joint venture para no dar la impresión de ser una empresa extranjera. Así, en caso de presentarse problemas, será el socio local el que dará la cara. Es una forma de protegerse", explica.
La experiencia, en cambio, tiene un efecto moderador diferente. Cuando una empresa carece de los conocimientos adecuados en comercio exterior, tiende a compensar este déficit aliándose con un socio local que le ayude a contactar con las redes de distribución en el mercado de destino. Pero cuando a esta carencia se añade que el país tiene una cultura completamente diferente, esta conducta no se mantiene sino más bien todo lo contrario. La combinación de ambos factores empuja a las firmas españolas a elegir filiales de plena propiedad.
"La formación en internacionalización y protocolo es muy escasa en España. Los universitarios no salen preparados para enfrentar este tipo de procesos. Tenemos un déficit bestial en idiomas y las empresas aprenden a base de contratos que se les caen, todo lo cual hace que nuestras compañías desconfíen en demasía de acuerdos con socios extranjeros y perciban los mercados internacionales como entornos hostiles donde el riesgo de ser víctimas de oportunistas es elevado", afirma.
China es la potencia emergente del momento y todas las empresas quieren entrar en su pujante mercado. Pero a diferencia de lo que pasa con Brasil, entre China y España la distancia cultural es enorme y los casos de proyectos que han fracasado a causa de un mal planteamiento en la fórmula de entrada no han sido pocos. Sacha London solventó esta dificultad en 1993 asociándose con un comerciante chino al que Sánchez conoció en Canadá. En verdad tuvo un poco de suerte. "Era el jefe de compras de nuestro socio canadiense. Quería volver a Hong Kong y como entre ellos se sabían personas honestas, decidimos aprovechar la oportunidad", explica. Trabajar de esta forma fue determinante para el éxito de la filial en Hong Kong, a la que en 2004 se le sumaría otra en Dong Guang. "Los chinos son bastante peculiares. Hay que conocerlos. Son más confiados si saben que en el capital de tu empresa hay un nacional", dice el fabricante de calzado, que el año pasado facturó 25 millones de euros, el 60% en el exterior.
Naturalmente, no todas las empresas tienen la misma suerte. Por eso, siempre que sea posible, lo más recomendable es asesorarse por expertos en el país.
"Actualmente, numerosos programas públicos facilitan la implantación en China y una amplia representación de organismos de promoción comercial, tanto nacionales como regionales, apoyan a las empresas en sus necesidades básicas de establecimiento en el país", comenta desde Shanghái Íñigo Mendiburu, socio de iGeo, una consultora que asesora a empresas españolas en sus procesos de implantación en China. "En un entorno tan distinto y sea cual sea la fórmula escogida de entrada, siempre es aconsejable contar con el consejo de expertos con experiencia profesional en el país", recomienda.
A la espera de que el consumo doméstico se sobreponga a la recesión, circunstancia que puede tardar todavía un tiempo, España necesita más pymes con la vocación internacional de Sacha London que, aprovechando el tirón de China, Brasil y otras economías emergentes, ayuden a compensar las pérdidas del mercado interno. Con ese fin, tanto a nivel central como autonómico, la Administración ha implementado una amplia oferta de líneas de financiación de apoyo a la inversión en el exterior. Pero como dice una popular canción mexicana, lo importante no es llegar primero, sino saber llegar.
"El principal error que cometen las empresas españolas cuando deciden salir al exterior es pensar que el éxito dependerá de las ventas en el mercado de destino, cuando lo que de verdad condiciona que te vaya bien o mal es la forma en que te introduces", aclara Paloma Almodóvar, profesora de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Complutense de Madrid. Sin embargo, preocupadas por conseguir financiación, muchas compañías pasan por alto este tema, ignorando su trascendencia. "Las firmas grandes se pueden permitir un error, pero en el caso de las pymes, una mala elección puede significar la quiebra", advierte.
Se supone que cuando una empresa decide internacionalizar sus operaciones, además de asegurarse de contar con recursos suficientes, debe escoger una modalidad de entrada en el país objetivo. De esta manera, dependiendo de la cantidad de activos que esté dispuesta a comprometer y, por ende, del riesgo que esté dispuesta a asumir, podrá inclinarse bien por una asociación con un inversor local, con el cual compartirá la toma de decisiones y las pérdidas o ganancias de la sociedad, o bien por una filial de plena propiedad, en la que tendrá el control absoluto de la gestión y los resultados.
Durante años, los economistas han sostenido que las compañías realizan esta elección condicionadas por una serie de factores, entre los que son determinantes la distancia cultural y los activos intangibles, en particular el esfuerzo que la organización dedica a investigación y marketing. Así, es más probable que una empresa que se dirige a un país exótico opte por introducirse en alianza con un inversor local que facilite la obtención de las licencias y el conocimiento del mercado, en tanto que una compañía que invierte mucho en I+D preferirá una filial de plena propiedad para evitar el riesgo de que su tecnología acabe en manos de un socio oportunista.
Eso es lo que dice la teoría, porque según una investigación realizada por Almodóvar, las empresas españolas no necesariamente siguen esta lógica. Entre 2008 y 2009, esta economista de 30 años pasó seis meses en Canadá y otros dos en China, celebrando entrevistas con directivos de 60 compañías españolas con filiales en el extranjero. Sorprendentemente, el estudio arrojó que en materia de inversión extranjera directa, la base empresarial del país que en los noventa apostó por América Latina cuando nadie daba un duro por la región y que ahora ambiciona construir los ferrocarriles de Obama, es sumamente desconfiada.
"Lo usual es que a mayor distancia cultural, mayor sea la probabilidad de recurrir a una joint venture internacional. Pero en España ocurre lo contrario. El temor a ser engañados por el socio local es alto y preferimos la filial de pleno control. Somos más cautos", resume Almodóvar, que gracias a este trabajo ganó la edición 2009 del Premio Joven convocado por la Universidad Complutense, en la categoría Economía.
Almodóvar encontró también que la relación entre la distancia cultural y la modalidad de entrada no viene condicionada de una forma directa, como defiende la literatura sobre el tema, sino que las empresas tienen en cuenta otros factores concernientes al país de destino y a su experiencia previa. "Cuando a una elevada distancia cultural se suma un riesgo de expropiación alto, la firma española se decantará por una joint venture para no dar la impresión de ser una empresa extranjera. Así, en caso de presentarse problemas, será el socio local el que dará la cara. Es una forma de protegerse", explica.
La experiencia, en cambio, tiene un efecto moderador diferente. Cuando una empresa carece de los conocimientos adecuados en comercio exterior, tiende a compensar este déficit aliándose con un socio local que le ayude a contactar con las redes de distribución en el mercado de destino. Pero cuando a esta carencia se añade que el país tiene una cultura completamente diferente, esta conducta no se mantiene sino más bien todo lo contrario. La combinación de ambos factores empuja a las firmas españolas a elegir filiales de plena propiedad.
"La formación en internacionalización y protocolo es muy escasa en España. Los universitarios no salen preparados para enfrentar este tipo de procesos. Tenemos un déficit bestial en idiomas y las empresas aprenden a base de contratos que se les caen, todo lo cual hace que nuestras compañías desconfíen en demasía de acuerdos con socios extranjeros y perciban los mercados internacionales como entornos hostiles donde el riesgo de ser víctimas de oportunistas es elevado", afirma.
China es la potencia emergente del momento y todas las empresas quieren entrar en su pujante mercado. Pero a diferencia de lo que pasa con Brasil, entre China y España la distancia cultural es enorme y los casos de proyectos que han fracasado a causa de un mal planteamiento en la fórmula de entrada no han sido pocos. Sacha London solventó esta dificultad en 1993 asociándose con un comerciante chino al que Sánchez conoció en Canadá. En verdad tuvo un poco de suerte. "Era el jefe de compras de nuestro socio canadiense. Quería volver a Hong Kong y como entre ellos se sabían personas honestas, decidimos aprovechar la oportunidad", explica. Trabajar de esta forma fue determinante para el éxito de la filial en Hong Kong, a la que en 2004 se le sumaría otra en Dong Guang. "Los chinos son bastante peculiares. Hay que conocerlos. Son más confiados si saben que en el capital de tu empresa hay un nacional", dice el fabricante de calzado, que el año pasado facturó 25 millones de euros, el 60% en el exterior.
Naturalmente, no todas las empresas tienen la misma suerte. Por eso, siempre que sea posible, lo más recomendable es asesorarse por expertos en el país.
"Actualmente, numerosos programas públicos facilitan la implantación en China y una amplia representación de organismos de promoción comercial, tanto nacionales como regionales, apoyan a las empresas en sus necesidades básicas de establecimiento en el país", comenta desde Shanghái Íñigo Mendiburu, socio de iGeo, una consultora que asesora a empresas españolas en sus procesos de implantación en China. "En un entorno tan distinto y sea cual sea la fórmula escogida de entrada, siempre es aconsejable contar con el consejo de expertos con experiencia profesional en el país", recomienda.
En España permanece la I+D
Otro hallazgo curioso del estudio dirigido por Paloma Almodóvar es el poco peso que las empresas españolas dan a la inversión en I+D en el momento de evaluar la modalidad de entrada en un país extranjero. Lo habitual es que mientras mayor sea la contribución de la investigación y el desarrollo a la competitividad de una compañía, mayor sea la propensión de ésta a escoger filiales de control absoluto que le permitan proteger su tecnología de socios oportunistas, pero en el caso español éste no parece ser un factor determinante.Según Almodóvar, esta indiferencia es sólo aparente, porque si bien la mayoría de firmas encuestadas para el informe destinaba un porcentaje importante de sus presupuestos a la I+D de nuevos productos, casi todas centralizaban esta actividad en España, por lo que no era una variable a tener en cuenta. "La mayoría decía que era mucho más seguro operar así", refiere.
El laboratorio de productos capilares y tintes Salerm Cosmetics, por ejemplo, realiza toda su investigación en España, pero nunca transfiere sus fórmulas a sus filiales en el extranjero. La central en Barcelona se limita a enviar los diferentes tonos de tintes, y las delegaciones, a recoger la opinión de los clientes. "La I+D no condiciona el modelo de entrada porque las empresas españolas realmente no transfieren esta competencia a sus filiales", explica.
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